PMI-ACP®认证
适合敏捷开发项目 敏捷项目管理最佳实践
网络课程
PMI-PBA®认证
重视项目商业分析 商业价值与需求分析能力
NPDP®认证
产品管理国际认证 全球产品管理最佳实践
网络课
PMP®认证
单项目管理经典指南 年轻项目经理首选
北京 | 直播 | 录播
PgMP®认证
大型复杂项目全球标准 定位高级项目管理层
网络班
PfMP®认证
链接战略与项目 实现组织资源投资回报
全球直播
软考项目管理
信息系统项目管理师 系统集成项目管理工程师
计划 | 报名 | 经验
版面信息
本版版主
俱乐部导航
联盟·近期活动
社区热点
精彩专题
如何做好项目沟通计划
软件项目质量管理
国际工程索赔与反索赔
推荐信息
社区圈子
联系社区管理员
调研共有三个阶段:需求调研、需求分析、概要设计。
在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据,流程,表单交付给项目经理的时候,千万不要把这个阶段定性为需要调研结束,写出“需求说明书”就可以了。大量的实践证明,在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍,甚至更多,因为这要看设计人员的业务沟通能力水平。
有实施经验比较丰富的项目经理总结说,在中国实施项目,必须以咨询方式展开:要推出自己的方案,而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一种很好的解决思路,但无法解决所有实施项目的难题。如果没有3~5年在同一行业,同一领域的实施经验和理论总结,没有哪家企业能达到这样的前提要求。
其实得出这样结论的深层原因,是因为国内多数企业管理思想不成熟,更谈不上完善的业务模型,所以客户的思维一定程度是发散的,还未形成系统。甚至还有些客户的领导,脑子中有很多新鲜的点子,他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来,这对把控项目范围和项目实施效果来说,都可能是灾难的开始。
所以,要做好实施项目,实施者必须有很好的业务能力,如果实在IT行业,快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo;如果实在建筑行业,就尽快给客户展示全系统设计。只有达到这一步骤,才算需求调研结束!